Бодинамика
Dec. 14th, 2006 12:45 am![[personal profile]](https://www.dreamwidth.org/img/silk/identity/user.png){kind=small}
healthy_backНазад: http://healthy-back.livejournal.com/357069.html
Вперёд: http://healthy-back.livejournal.com/358744.html
Содержание: http://healthy-back.livejournal.com/350196.html#cont
Леннарт Олларс
БОДИНАМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ F8 (Необходимые функции группы)
КРАТКОЕ ИЗЛОЖЕНИЕ СТАТЬИ «ПОЛЁТ ИЛИ ПАДЕНИЕ»
Flying of Falling by Lennart Ollars
Перевод В. Березкиной-Орловой
Что позволяет группе работать оптимально? Что помогает развитию группы и её членов, созданию атмосферы, ведущей к кооперации, разрешению конфликтов и завершению начатого?
Для ответа на эти вопросы в различные времена создавались разнообразные модели. Бодинамическая модель включает в себя восемь необходимых функций, выполнение которых должен обеспечить лидер (функции лидера) или группа сама по себе (функции группы). Отсюда название F8.
Ассоциации с истребителем-бомбардировщиком F16 вполне уместны: не всегда можно избежать «аварийной посадки», но в целом модель F8 создана для «поддержания полёта».
Модель F8
Как показано на диаграмме в конце статьи, восемь необходимых функций группы могут быть рассмотрены как пары полярностей, исходящих из центра.
Диаграмма иллюстрирует идею, что обеспечение всех функций ведёт к интеграции и разрешению конфликтов, выполнению задач и дальнейшему развитию организации. Все восемь функций равно необходимы и представлены на диаграмме без каких-либо приоритетов.
Необходимые функции группы
1. Формирование мнений и нахождение своего собственного места в группе
Для того, чтобы группа функционировала оптимально, каждый её член должен сформировать собственное мнение о проектах, решениях, целях и методах. При этом важно, чтобы каждый член это своё мнение мог ясно и недвусмысленно выразить.
Обычно формирование и выражение мнений проявляется в утверждениях типа: Это хорошая идея... Давайте так и сделаем... Я согласен... Я думаю, было бы лучше, если бы...
Если эта функция не обеспечена, результатом могут быть
— амбивалентные решения,
— скрытые планы,
— завуалированное сопротивление,
— подмены и
— даже фрагментация организации.
2. Забота и поддержка
Эта функция противоположна (полярна) первой и необходима для создания доброжелательного пространства для членов группы, «питания», уважения, признания, поддержки. Обеспечение этой функции помогает предоставить пространство всем участникам, чтобы они могли принять решение и постоять за своё мнение, понять и почувствовать, что они нужны организации и признаны ею.
Забота часто выражается не в словах, а действиях (улыбке, похлопывании по плечу, предложении кофе, украшении пространства букетиком цветов), а также в поддерживающих фразах типа: Ты хорошо выглядишь... Как ты сегодня себя чувствуешь?... Рад, что ты снова с нами... Я хотел бы услышать, что ты думаешь... В прошлый раз ты подал интересную идею... Я полностью с тобой согласен.
Частичное или полное отсутствие реализации этой функции влияет на климат в организации, может привести к изоляции, борьбе за власть и защите, скрытой и неуместной конкуренции.
3. Идеи и инициативы
Данная функция необходима в командной и групповой работе во избежание стандартных решений, стагнации, скуки и, в худшем случае, утери целей и распада деятельности и группы в целом. Ей соответствуют следующие утверждения: Я подумал, что мы могли бы... Мне пришло в голову, что... Я говорил с NN о возможности... Давайте с этого и начнём... Я не думаю, что у нас есть время...
В модели F8 функции частично перекрывают друг друга. Так, функции 3 и 1 обычно связаны между собой. Иногда в чьей-то голове уже есть невысказанная идея. Тогда, благодаря функции 1, энергия может быть привнесена в рабочий процесс.
4. Оценка и определение ценности и стоимости сделанного
Эта функция полярна 3. Идеи предлагают новые направления деятельности, а оценка их проверяет. Благодаря реализации этой функции определяется также, соотносится ли результат с первоначальной идеей, проясняются критерии и частота оценки. Здесь мы имеем дело с утверждениями: Что мы имеем в итоге... Чему здесь можно научиться... Окупилось ли... Мы достаточно много вложили в этот проект и не слишком много получили. Возможно, его стоит оставить... Давайте подведём итоги...
В группе, где эта функция не реализуется, плодятся незавершённые проекты, рождается ощущение «мы идём непонятно куда и тратим время и деньги непонятно на что».
5. Видение перспектив и мета- позиция
Если группа хочет иметь будущее, ей необходимо определить направления деятельности и долгосрочные задачи. Отсутствие этой функции ведёт к отсутствию будущего, трудностям расстановки приоритетов и стагнации.
Видение перспектив и мета- позиция могут выражаться утверждениями: В будущем... Я полагаю, это наиболее радикальное решение... Уверен, что пришло время написать статью на эту тему... Хорошая идея, но она не увязывается с нашими прошлыми соглашениями... Это важный проект, но, вероятно, сначала необходимо завершить...
6. Осуществление, выполнение
Эта функция полярна 5 и проявляется в действиях, выполнении непосредственных и насущных задач, выработке соглашений о том, кто, что, где и когда делает: Начнём? Кто хочет взять слово?.. Хорошо, я возьмусь за это... Кто отвечает за... К какому сроку... Кто сделает доклад?
Группа, в которой пренебрегают этой функцией, может из-за отсутствия результатов погрязнуть в «болоте» из проектов, обещаний и нескончаемых дискуссий о целях.
7. Принятие решений и подстройка целей
Ясное определение целей, структуры и лидерства необходимо во избежание западни и ловушек, возникающих в результате неразрешённых противоречий и ситуаций типа «Лебедь, рак и щука».
Обычно принятие решений и подстройка целей проявляется в утверждениях: Мы отошли от обсуждаемого вопроса... Как согласуются... Можно и дальше воодушевлённо обсуждать другие возможности, но нам необходимо вернуться к делу... Здесь есть две возможности, какую из них мы выбираем?.. Мы выслушали «за» и «против», какое решение мы принимаем?...
Если эта функция не обеспечена, огромное количество энергии уходит на бесконечные дискуссии об альтернативах, на поддержку противоположных интенций, неразрешённые конфликты и всякого рода дилеммы.
8. Поляризация и вскрытие конфликтов
Эту функцию, полярную 7, обычно не воспринимают как необходимую функцию группы или лидера. Если функция 7 воспринимается как конструктивная функция принятия решений и разрешения (или игнорирования) конфликтов, то функция 8 обычно встречает сопротивление.
Приведённые ниже высказывания отражают сознательное намерение осветить проблему, но даже и они часто не приветствуются: Что-то не так? Что происходит? Может стоит открыто высказать несогласие, чем заниматься саботажем? Если ты не согласен, скажи об этом вместо того, чтобы дуться. Может мы найдём решение получше... Почему каждый раз, когда наш отдел выносит предложение, совет меняет его?
Конечно, жизненно важно определить цели группы и выполнять их, но иногда бывает необходимо отойти на время от основного направления работы и заняться прояснением конфликтов интересов и сопротивлений, т.е. уделить внимание групповой динамике, прояснить цели каждого подразделения и члена, мотивации, различия.
Если не обращать внимания на групповую динамику, скрытые конфликты будут пожирать огромное количество энергии, что может привести к усталости, потере энергии и саботажу.
Цель этой функции не склока, а выявление конфликтов и различий во мнениях, препятствующих кооперации и прогрессу в работе, высвобождение связанных скрытыми конфликтами решений.
Эта функция вызывает сопротивление, т.к. немногие люди обучены тому, что конфликты — это источник энергии для лучших решений (например, альтернативных выборов, пересмотра решений, возможного отказа от чего-то или даже конструктивного «развода»).
Во многих группах есть люди, очень чувствительные к завуалированным конфликтам и незамедлительно привлекающие к ним внимание. Обычно на таких людей смотрят криво и не признают, что эти нарушители нашего спокойствия часто (хотя и не всегда) чрезвычайно чувствительны к тому, что «что-то происходит, что-то назревает».
Пренебрежение этой функцией ведёт к риску нестабильности членства организации и её «преждевременного» закрытия.
Модель F8 как инструмент для оценки развития команды
Существует несколько способов использования описанной выше модели.
Группа может оценить себя в целом или свои отдельные подструктуры и членов следующим образом:
— отметить в процентах реализацию той или иной функции или просто обсудить, какие функции хорошо/сильно или слабо представлены;
— оценить, кто из членов вносит свой вклад в ту или иную функцию (часто бывает, что человек, имеющий высокую оценку в одной функции, имеет слабую в полярной);
— составить индивидуальный или групповой профиль по данным функциям за определённый период времени, чтобы посмотреть динамику развития;
— оценить, используя полученные шкалы и профили, области, которые необходимо развивать, усиливая слабые стороны членов или перераспределяя роли;
— оценить актуальные и скрытые ресурсы;
— прояснить распределение ролей (особенно, если человек выполняет несколько задач одновременно). Возможно, необходимо перераспределение ролей.
Восемь аспектов лидерства
Модель может быть использована и для оценки лидерства. Ответственность лидера в том, чтобы оценить, какие функции реализует он сам, а какие лучше делегировать другим членам организации (с точки зрения учета своих сильных и слабых черт, текущей задачи и т.д.). Лидер может проводить такую оценку самостоятельно, а может использовать модель для установления диалога с группой, предложив членам команды оценить указанные параметры и обсудить оценки и ожидания.
Ощущения как основа действия
Все функции модели описывают чёткое активное поведение, т.е. формулируют что-то, что может или должно быть сделано.
Вслед за Юнгом мы признаём, что как мужчины, так и женщины имеют доступ и к мужской и к женской энергии.
Каждая функция модели описывается парой слов или фраз (например, идеи/инициативы, формирование мнений/занятие своего места в группе и т.д.). Первое слово (или фраза) больше описывает вклад «женской» энергии, второе — «мужской». Например, мы считаем, что формирование мнений отражает менее сфокусированный (менее мужской) аспект функции, чем занятие своего места в группе.
Если копнуть немного глубже, мы можем увидеть ещё больше оттенков каждой функции, ведь очень сфокусированное действие должно предваряться осознаванием, ощущением или импульсом.
Тогда каждая из предложенных восьми функций может рассматриваться как некий континуум аспектов (от «женского» к «мужскому»):
— восприятие, регистрация комфорта/дискомфорта, формирование мнения, занятие своего места в группе;
— ощущение, импульс, идея, коммуникация, инициатива;
— внимание, включённость, образ, видение, ощущение направления, мета-позиция;
— ощущение, чувство направления, выбор, принятие решения, подстройка целей,
— внимание (к другим людям), интерес, забота, высокая оценка, поддержка,
— ощущение удовлетворённости/неудовлетворённости, оценка, определение ценности сделанного и затрат,
— импульс, принятие решения о выполнении действия, выполнение,
— чувствование конфликтов или спада энергии, выражение эмоций, поляризация, вскрытие конфликта, требование уделения внимания конфликту.
Эту связь "ощущение — импульс — действие" можно почувствовать физически, энергетически и через движение.
Модель F8 как основа для исследования личности
Как уже упоминалось, модель можно использовать для прояснения собственных сильных и слабых мест. Например:
«У меня хорошо получается АА и ВВ, я не очень силён в СС и DD, а ЕЕ мне надо поучиться».
Или, используя мужские и женские аспекты функций: «Я очень хорошо ощущаю, комфортно мне или нет, мне очень хорошо удаётся незаметно занимать своё место в группе, мне не очень хорошо удаётся формулировать свою позицию, и я совсем не могу высказывать её перед большой группой. Я не люблю настаивать на своём мнении, при этом вполне могу принять решение о том, как именно что-то должно быть сделано».
Следующим шагом в исследовании себя могут быть ответы на вопросы: «Интересно, как я научился принимать решения? Кто в моей семье вёл себя похожим образом? Кто был моим идеалом (учитель, тренер по физкультуре, супервизор и т.д.)? На кого я хотел быть похожим? А на кого, ну, совсем, не хотел бы»? Часто полученные в ходе такого анализа инсайты, приводят к ощущению большей свободы в освоении новых видов поведения и самовыражения.
Назад: http://healthy-back.livejournal.com/357069.html
Вперёд: http://healthy-back.livejournal.com/358744.html
Содержание: http://healthy-back.livejournal.com/350196.html#cont
Вперёд: http://healthy-back.livejournal.com/358744.html
Содержание: http://healthy-back.livejournal.com/350196.html#cont
Леннарт Олларс
БОДИНАМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ F8 (Необходимые функции группы)
КРАТКОЕ ИЗЛОЖЕНИЕ СТАТЬИ «ПОЛЁТ ИЛИ ПАДЕНИЕ»
Flying of Falling by Lennart Ollars
Перевод В. Березкиной-Орловой
Что позволяет группе работать оптимально? Что помогает развитию группы и её членов, созданию атмосферы, ведущей к кооперации, разрешению конфликтов и завершению начатого?
Для ответа на эти вопросы в различные времена создавались разнообразные модели. Бодинамическая модель включает в себя восемь необходимых функций, выполнение которых должен обеспечить лидер (функции лидера) или группа сама по себе (функции группы). Отсюда название F8.
Ассоциации с истребителем-бомбардировщиком F16 вполне уместны: не всегда можно избежать «аварийной посадки», но в целом модель F8 создана для «поддержания полёта».
Модель F8
Как показано на диаграмме в конце статьи, восемь необходимых функций группы могут быть рассмотрены как пары полярностей, исходящих из центра.
Диаграмма иллюстрирует идею, что обеспечение всех функций ведёт к интеграции и разрешению конфликтов, выполнению задач и дальнейшему развитию организации. Все восемь функций равно необходимы и представлены на диаграмме без каких-либо приоритетов.
Необходимые функции группы
1. Формирование мнений и нахождение своего собственного места в группе
Для того, чтобы группа функционировала оптимально, каждый её член должен сформировать собственное мнение о проектах, решениях, целях и методах. При этом важно, чтобы каждый член это своё мнение мог ясно и недвусмысленно выразить.
Обычно формирование и выражение мнений проявляется в утверждениях типа: Это хорошая идея... Давайте так и сделаем... Я согласен... Я думаю, было бы лучше, если бы...
Если эта функция не обеспечена, результатом могут быть
— амбивалентные решения,
— скрытые планы,
— завуалированное сопротивление,
— подмены и
— даже фрагментация организации.
2. Забота и поддержка
Эта функция противоположна (полярна) первой и необходима для создания доброжелательного пространства для членов группы, «питания», уважения, признания, поддержки. Обеспечение этой функции помогает предоставить пространство всем участникам, чтобы они могли принять решение и постоять за своё мнение, понять и почувствовать, что они нужны организации и признаны ею.
Забота часто выражается не в словах, а действиях (улыбке, похлопывании по плечу, предложении кофе, украшении пространства букетиком цветов), а также в поддерживающих фразах типа: Ты хорошо выглядишь... Как ты сегодня себя чувствуешь?... Рад, что ты снова с нами... Я хотел бы услышать, что ты думаешь... В прошлый раз ты подал интересную идею... Я полностью с тобой согласен.
Частичное или полное отсутствие реализации этой функции влияет на климат в организации, может привести к изоляции, борьбе за власть и защите, скрытой и неуместной конкуренции.
3. Идеи и инициативы
Данная функция необходима в командной и групповой работе во избежание стандартных решений, стагнации, скуки и, в худшем случае, утери целей и распада деятельности и группы в целом. Ей соответствуют следующие утверждения: Я подумал, что мы могли бы... Мне пришло в голову, что... Я говорил с NN о возможности... Давайте с этого и начнём... Я не думаю, что у нас есть время...
В модели F8 функции частично перекрывают друг друга. Так, функции 3 и 1 обычно связаны между собой. Иногда в чьей-то голове уже есть невысказанная идея. Тогда, благодаря функции 1, энергия может быть привнесена в рабочий процесс.
4. Оценка и определение ценности и стоимости сделанного
Эта функция полярна 3. Идеи предлагают новые направления деятельности, а оценка их проверяет. Благодаря реализации этой функции определяется также, соотносится ли результат с первоначальной идеей, проясняются критерии и частота оценки. Здесь мы имеем дело с утверждениями: Что мы имеем в итоге... Чему здесь можно научиться... Окупилось ли... Мы достаточно много вложили в этот проект и не слишком много получили. Возможно, его стоит оставить... Давайте подведём итоги...
В группе, где эта функция не реализуется, плодятся незавершённые проекты, рождается ощущение «мы идём непонятно куда и тратим время и деньги непонятно на что».
5. Видение перспектив и мета- позиция
Если группа хочет иметь будущее, ей необходимо определить направления деятельности и долгосрочные задачи. Отсутствие этой функции ведёт к отсутствию будущего, трудностям расстановки приоритетов и стагнации.
Видение перспектив и мета- позиция могут выражаться утверждениями: В будущем... Я полагаю, это наиболее радикальное решение... Уверен, что пришло время написать статью на эту тему... Хорошая идея, но она не увязывается с нашими прошлыми соглашениями... Это важный проект, но, вероятно, сначала необходимо завершить...
6. Осуществление, выполнение
Эта функция полярна 5 и проявляется в действиях, выполнении непосредственных и насущных задач, выработке соглашений о том, кто, что, где и когда делает: Начнём? Кто хочет взять слово?.. Хорошо, я возьмусь за это... Кто отвечает за... К какому сроку... Кто сделает доклад?
Группа, в которой пренебрегают этой функцией, может из-за отсутствия результатов погрязнуть в «болоте» из проектов, обещаний и нескончаемых дискуссий о целях.
7. Принятие решений и подстройка целей
Ясное определение целей, структуры и лидерства необходимо во избежание западни и ловушек, возникающих в результате неразрешённых противоречий и ситуаций типа «Лебедь, рак и щука».
Обычно принятие решений и подстройка целей проявляется в утверждениях: Мы отошли от обсуждаемого вопроса... Как согласуются... Можно и дальше воодушевлённо обсуждать другие возможности, но нам необходимо вернуться к делу... Здесь есть две возможности, какую из них мы выбираем?.. Мы выслушали «за» и «против», какое решение мы принимаем?...
Если эта функция не обеспечена, огромное количество энергии уходит на бесконечные дискуссии об альтернативах, на поддержку противоположных интенций, неразрешённые конфликты и всякого рода дилеммы.
8. Поляризация и вскрытие конфликтов
Эту функцию, полярную 7, обычно не воспринимают как необходимую функцию группы или лидера. Если функция 7 воспринимается как конструктивная функция принятия решений и разрешения (или игнорирования) конфликтов, то функция 8 обычно встречает сопротивление.
Приведённые ниже высказывания отражают сознательное намерение осветить проблему, но даже и они часто не приветствуются: Что-то не так? Что происходит? Может стоит открыто высказать несогласие, чем заниматься саботажем? Если ты не согласен, скажи об этом вместо того, чтобы дуться. Может мы найдём решение получше... Почему каждый раз, когда наш отдел выносит предложение, совет меняет его?
Конечно, жизненно важно определить цели группы и выполнять их, но иногда бывает необходимо отойти на время от основного направления работы и заняться прояснением конфликтов интересов и сопротивлений, т.е. уделить внимание групповой динамике, прояснить цели каждого подразделения и члена, мотивации, различия.
Если не обращать внимания на групповую динамику, скрытые конфликты будут пожирать огромное количество энергии, что может привести к усталости, потере энергии и саботажу.
Цель этой функции не склока, а выявление конфликтов и различий во мнениях, препятствующих кооперации и прогрессу в работе, высвобождение связанных скрытыми конфликтами решений.
Эта функция вызывает сопротивление, т.к. немногие люди обучены тому, что конфликты — это источник энергии для лучших решений (например, альтернативных выборов, пересмотра решений, возможного отказа от чего-то или даже конструктивного «развода»).
Во многих группах есть люди, очень чувствительные к завуалированным конфликтам и незамедлительно привлекающие к ним внимание. Обычно на таких людей смотрят криво и не признают, что эти нарушители нашего спокойствия часто (хотя и не всегда) чрезвычайно чувствительны к тому, что «что-то происходит, что-то назревает».
Пренебрежение этой функцией ведёт к риску нестабильности членства организации и её «преждевременного» закрытия.
Модель F8 как инструмент для оценки развития команды
Существует несколько способов использования описанной выше модели.
Группа может оценить себя в целом или свои отдельные подструктуры и членов следующим образом:
— отметить в процентах реализацию той или иной функции или просто обсудить, какие функции хорошо/сильно или слабо представлены;
— оценить, кто из членов вносит свой вклад в ту или иную функцию (часто бывает, что человек, имеющий высокую оценку в одной функции, имеет слабую в полярной);
— составить индивидуальный или групповой профиль по данным функциям за определённый период времени, чтобы посмотреть динамику развития;
— оценить, используя полученные шкалы и профили, области, которые необходимо развивать, усиливая слабые стороны членов или перераспределяя роли;
— оценить актуальные и скрытые ресурсы;
— прояснить распределение ролей (особенно, если человек выполняет несколько задач одновременно). Возможно, необходимо перераспределение ролей.
Восемь аспектов лидерства
Модель может быть использована и для оценки лидерства. Ответственность лидера в том, чтобы оценить, какие функции реализует он сам, а какие лучше делегировать другим членам организации (с точки зрения учета своих сильных и слабых черт, текущей задачи и т.д.). Лидер может проводить такую оценку самостоятельно, а может использовать модель для установления диалога с группой, предложив членам команды оценить указанные параметры и обсудить оценки и ожидания.
Ощущения как основа действия
Все функции модели описывают чёткое активное поведение, т.е. формулируют что-то, что может или должно быть сделано.
Вслед за Юнгом мы признаём, что как мужчины, так и женщины имеют доступ и к мужской и к женской энергии.
Каждая функция модели описывается парой слов или фраз (например, идеи/инициативы, формирование мнений/занятие своего места в группе и т.д.). Первое слово (или фраза) больше описывает вклад «женской» энергии, второе — «мужской». Например, мы считаем, что формирование мнений отражает менее сфокусированный (менее мужской) аспект функции, чем занятие своего места в группе.
Если копнуть немного глубже, мы можем увидеть ещё больше оттенков каждой функции, ведь очень сфокусированное действие должно предваряться осознаванием, ощущением или импульсом.
Тогда каждая из предложенных восьми функций может рассматриваться как некий континуум аспектов (от «женского» к «мужскому»):
— восприятие, регистрация комфорта/дискомфорта, формирование мнения, занятие своего места в группе;
— ощущение, импульс, идея, коммуникация, инициатива;
— внимание, включённость, образ, видение, ощущение направления, мета-позиция;
— ощущение, чувство направления, выбор, принятие решения, подстройка целей,
— внимание (к другим людям), интерес, забота, высокая оценка, поддержка,
— ощущение удовлетворённости/неудовлетворённости, оценка, определение ценности сделанного и затрат,
— импульс, принятие решения о выполнении действия, выполнение,
— чувствование конфликтов или спада энергии, выражение эмоций, поляризация, вскрытие конфликта, требование уделения внимания конфликту.
Эту связь "ощущение — импульс — действие" можно почувствовать физически, энергетически и через движение.
Модель F8 как основа для исследования личности
Как уже упоминалось, модель можно использовать для прояснения собственных сильных и слабых мест. Например:
«У меня хорошо получается АА и ВВ, я не очень силён в СС и DD, а ЕЕ мне надо поучиться».
Или, используя мужские и женские аспекты функций: «Я очень хорошо ощущаю, комфортно мне или нет, мне очень хорошо удаётся незаметно занимать своё место в группе, мне не очень хорошо удаётся формулировать свою позицию, и я совсем не могу высказывать её перед большой группой. Я не люблю настаивать на своём мнении, при этом вполне могу принять решение о том, как именно что-то должно быть сделано».
Следующим шагом в исследовании себя могут быть ответы на вопросы: «Интересно, как я научился принимать решения? Кто в моей семье вёл себя похожим образом? Кто был моим идеалом (учитель, тренер по физкультуре, супервизор и т.д.)? На кого я хотел быть похожим? А на кого, ну, совсем, не хотел бы»? Часто полученные в ходе такого анализа инсайты, приводят к ощущению большей свободы в освоении новых видов поведения и самовыражения.
Назад: http://healthy-back.livejournal.com/357069.html
Вперёд: http://healthy-back.livejournal.com/358744.html
Содержание: http://healthy-back.livejournal.com/350196.html#cont